编者按：本文来自微信公众号：房地产产品线（ID：fdccpx），作者：兰德咨询，36氪经授权转载
3月23日，在绿城中国2019年业绩线上发布会上，绿城中国董事会主席、行政总裁张亚东向外界传达了几个重要信息。
总结来看
第一，抓好投资、关注利润和保证现金流安全是2020年的重中之重；
第二，未来5年，绿城在规模上将会主动控速发展，以保底每年15%以上的增长速度前行，预计2025年规模将超过5000亿元，其中重资产投资板块超过3500亿元，轻资产代建业务规模超过1500亿元；
第三，仍坚守产品和服务为核心价值观，在轻资产代建业务和“绿城＋”两大板块发力，今年力争将绿城管理送上香港长期资金市场，有可能将“绿城＋”这个生活服务平台独立出来，经过一段时间培育创新，以数百亿元为基础的收入发展，未来向长期资金市场发起冲击，成为绿城中国下一个大的利润增长极。
在这场发布会上，张亚东还反复强调，绿城是产品主义的企业，最核心的两个关键词是产品和服务，这是长期坚守的核心价值观也是核心竞争力。
值得一提的是，2020年，是绿城成立25周年，正值绿城历史上第二位独立的董事会主席掌舵，也是创始人宋卫平完全退出绿城管理层的第二年。多年前，杭州城里有这样一句话，“住在绿城的房子里，去阿里上班”，彼时当属浙江人理想生活梦想之一，足以见得这个中国明清两代状元第一大省份的居民对其产品的认可度。巧合的是，绿城中国的创始人正是“文人”，这家由杭大历史系毕业的宋卫平带着一帮拥有中国文人情怀之人创立的房地产公司，对产品与服务的执着追求，可谓中国房地产发展史上浓墨重彩的一笔，也令其在业内声名鹊起。
前几日发生的一件事同样值得深思，在绿城中国旗下孵化的中国代建第一大公司向香港长期资金市场提交了IPO申请书，如果成功，将成为中国代建第一股，可见其多年的品牌口碑为其带来的加持程度。必须得说，绿城的产品打法及创新业务有许多可借鉴之处，虽然在宋卫平完成与中交的股权更替后，绿城进入了漫长的磨合期，但产品之变始终贯穿其发展前行。
01 战略转型：漫长磨合后走向市场
绿城1995年1月在杭州创立，2006 年7 月13 日，绿城中国在香港上市，绿城房地产为其全资子公司。2012 年6 月8 日，绿城引入九龙仓集团作为战略性股东。2014 年12 月23 日，绿城与中交集团签订战略合作协议，成为绿城第一大股东。至此，绿城中国开始走上了中国房地产行业中极具代表性的“混改”企业发展之路。2019年7月11日，62岁的创始人宋卫平正式辞任董事会联席主席，退出管理层，绿城中国自此正式开启了新发展时代。
在宋卫平退出管理层这一年，绿城董事会治理模式下的决策调整落下大幕。这一年年尾，从大股东中交集团走了个过场再空降至绿城中国的张亚东很高兴，因为，绿城迈进了“2000亿俱乐部”。在集团大会上，董事局主席张亚东扔了讲稿，笑着说完了新年贺词。一个月后，新冠肺炎疫情袭来，在其他房企忙着搭建线上售楼处在销售端争取抢回一点点回款时，绿城用了半个月时间，横扫北京、天津等一、二线都市群核心城市土地市场，以220多亿元真金白银重仓土地。
无数的信号似乎都在传达一个信息，经过多年的产品力累积、投资与运营节奏失衡和股东之间漫长的磨合之后，绿城中国正在走向市场。按照张亚东的计划，过去的绿城是偏科生但也是特长生，未来10年，绿城则要做“颜值高、贤惠和聪明”的理想生活综合服务商。
毫无疑问，绿城是过去几年经历最为坎坷的企业，这家将“产品为王”写入企业成长DNA链的开发商，曾深切体会过调控带来的生死存亡之痛，也因此一度踌躇不前。但兰德咨询认为，在这个不确定性的市场中做房地产，教训让其成长，创新让其发展。
2020年是绿城中国上市14周年，从100亿元到2000亿元销售规模的蜕变，绿城用了12年。如果让兰德给绿城过去25年的发展划分为几个阶段的话，可以是：
第一阶段：1995年成立后到上市，1995年绿城第一个产品桂花系震惊地产圈，5年后以“桂花城批判”开启绿城品质之路，2006年上市。
第二阶段：2007年—2010年，从普通非公有制企业向国际化公司迈进，凭借实施精品战略，实现了销售规模从100亿元到500亿元的跨越。
第三阶段：2011年—2015年，受制于调控政策，经历生死危机后，股权大调整，非公有制企业迎来央企股东，成为典型混改房企，晋升中国城市居民居住满意度第一房企。
第四阶段：2016年—2019年，迈进千亿阵营，从“一体五翼”格局转向“品质为先，兼顾其他”的发展战略。
第五阶段：2019年至现在，创始人宋卫平离场，新任掌舵人张亚东带领集团实现2000亿元规模，迈入发展新里程。
事实上，相比于一些后起之秀的房企，绿城的历史遗留问题很多，这是每一代CEO非常头疼的问题，这与整个房地产市场走势和企业自身发展相契合，但目前来看，绿城的每一步调整都可圈可点。
成立5年之后的2000年，绿城就开始走出大本营浙江，向全国性发展商转型；18年前的2002年，“为客户创造价值”就被绿城视为重要使命，进入绿城理念读本；2008年即跨出承建全运会历史上首个全运村——“海尔绿城·济南全运村”的一步，此后借此成为“全运专业户”；2014年完成股改之后，提出向理想生活综合服务商转型。
此后，绿城的战略业务调整动作开始密集。2016年进入千亿阵营后，正式提出“一体四翼”创新性优化组织架构；次年形成“一体五翼”的格局，下属绿城房产、绿城管理、绿城资产、绿城小镇、绿城生活五大子集团；紧接着新任掌舵人提出“品质为先，兼顾其他”的发展战略，用一句话概括即为，围绕主业构建多元综合产业体系。
基本可以认为，绿城的战略定位和业务板块是随着其适应市场、创新产品和股权变化而变化的。比如，宋卫平曾一度叫板万科，想成为中国第一大开发商，失败后因无法安置因扩张而扩招的员工，从而创立了代建业务，经过10多年发展而今其销售规模已经可以匹敌一家中型房企，并在近期提出赴港上市，若上市成功，绿城管理集团将成为中国代建公司第一股，亦是行业龙头。值得一提的是，“绿建”筹备之初，兰德咨询正为绿城集团做标准化体系咨询，这中间还包括产品标准化，并曾参与过“绿建”的架构设计，如果成功上市，能够说是兰德辅导过的企业中又一家上市公司，而且是代建行业的标杆。
住宅开发是绿城的核心业务，多元化业务也都是围绕地产业务链条进行的铺排，包括较为成熟的代建业务、主攻存量市场的房屋4S业务等。确实，对产品力和品质的极致追求是过去绿城登上荣誉殿堂的长青藤，却也是其一度落入深渊的助推器，但也是孵化出新业务新品牌的温床。但不管怎么说，宋卫平对客户满意度第一的执着追求，让中国出现了一个业主买了绿城44套房的个案，客户成为其以地产为主业实现多元化发展的聚宝盆。
02产品从专注塔尖开始多元下沉
历经25年的发展，绿城进驻了近200个城市（含海外），现拥有员工1万余人、成员企业300余家，年合同销售额超过人民币2000亿元，累计交付面积约5000多万平方米，总资产规模人民币超3000亿元，净资产超650亿元，“绿城” 品牌价值达人民币521亿元，打造了600多个经典作品，营造了45万个居所，为150万业主提供美好生活，并连续16年荣获“中国房地产百强企业综合实力TOP10”、连续8年荣获“中国房地产顾客满意度领先品牌”。
这些年，业内有一句话这样描述绿城，绿城发展史就是一部产品迭代史。地产圈也有传言称，经历了“融绿大战”后，融创的产品品质才逐年上升。还有一则传言称，圈内第一阵营某房企曾向绿城设计院取经合作，之后产品力才上了一个台阶。不管这些是否属实，绿城的产品品质在中国确实可谓首屈一指，尤其是豪宅。而绿城产品结构的变化也促使其业绩随之起起伏伏。
兰德咨询经过研究发现，绿城的产品路径演变经历了三个阶段，逐步建立起多个产品体系，具体可划分为：
第一阶段：单系（桂花园系）产品支撑品牌。
特点：大规模开发、客户群较为单一、成为某一个细分市场的“专家”、在细分市场中完成量的累积，并开始建立品牌形象。
第二阶段：品牌支撑多系产品。
特点：进入多个细分市场，多系产品开发，大品牌形象建立并统一。
第三阶段：综合开发，急剧扩张，品牌领袖。
特点：急速扩张各个细分市场的市场占有率，成为超大规模开发商，资本运作。
根据绿城中国的高端精品楼盘开发的战略特点，在产品开发模式上，主要有以下三个鲜明特点：
（1）产品模式化
通过25年的打造、提炼，已经形成了多系列的高端产品，并在全国经济发达地区进行快速复制。
（2）创新及差异化
在别墅这一传统竞争激烈的领域，通过多种别墅系列，形成区别与其他企业的差异化经营。达到了产品的创新。
（3）产品标准化
通过多地多项目的积累和发展，建立了多套产品标准。
有人说，绿城25年发展史，就是一部中国当代别墅营造的演进史（下文将详述）。从1999的绿城九溪玫瑰园开始，彼时就引发了全国业界竞相膜拜。到2010年，绿城开始触及中式园林的营造。自此，绿城就被业界贴上了“豪宅专家”的标签。总结其产品有明显的“三高”特点，品质高、成本高、售价高。一句话即为，以前一个城市能够买得起绿城房子的人群大约只有5%。
但历经股权变化、创始人逐渐退出管理层后，绿城开始走向适应市场的发展之路。率先做出调整的，即是产品结构。产品结构是指各类产品在公司产品体系中的占比。假设将房地产产品全景图想象成一棵大树，那么产品定位就是企业选定哪些树枝，而产品结构就是所选定的不同树枝的比例。事实反复证明，产品结构直接影响产品适销度。也因此，产品结构是产品战略规划的重要内容之一。
现任掌舵人张亚东曾直言，绿城现在的短板是运营。从运营的角度，要向“三优”转变，品质优、成本优、性价优。
换一句话说，以前一个城市能够买得起绿城房子的人群大约只有5%，而现在绿城产品要与20%乃至更多的人有关系。实际上，绿城老将宋卫平旧部曹舟南接棒绿城中国就任CEO的三年期内，其实就意识到了这样的一个问题，彼时即采取产品线下沉的策略，扩大产品覆盖面。为了适应市场，绿城放弃了过去40%高端产品的结构。第一个改变来自于深受年轻人喜欢的杭州杨柳郡项目“young”系列新产品的问世。
内部裂变经过累积呈现于外的时候，已是2018年前后。2018年，绿城内部产品结构已调整为“2-6-2”结构。具体来说，20%是高端项目，60%是标准化的项目，剩余的20%是保障房类的项目。标准化的短平快项目，开工时间（领取施工证）可以缩短至4-5个月，用来提高周转率，这类产品分布在三四线城市和少数二线城市，保持’5912’的节奏，即5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回转，个别项目4个月开工，8个月开盘。在同等档次和品质的项目中已达到较为合理的水平。
事实上，这几年借助于三四线城市产品的释放，绿城彻底走出了现金流危机，开始走向良性发展之路。同时，运动系、TOD系、理想小镇等多个住宅产品线抢得了市场占有率，期间，标准化项目功不可没。
目前绿城已形成了有多个住宅产品系列，其项目开发模式，有以下三个突出特点：
（1）主要通过“招拍挂”方式拿地，有时也与其他企业合作开发。
（2）开发速度较快，且追求高溢价和高周转率。
（3）成熟产品线对外输出，通过代建模式，实现快速复制。
但尽管如此，在很多人的印象中，绿城依旧是过去的豪宅专家，所盖的房子都是高端产品，这一误解也让业界对其产品预期非常高。事实上，从绿城自身产品谱系发展来看，豪宅确实一直是业内独领风骚的拳头产品，但龙湖、融创等房企也都在这一领域赶超绿城，争夺塔尖上的客户，而绿城经历了多番与市场、股东的磨合，也在平衡产品结构，孵化新产品线，提高周转速度，练就穿越调控周期的核心竞争力，借此保持行业地位。
03绿城的产品谱系发展史
退出绿城管理层半年多，只出任绿城中国规划设计委员会荣誉主任的创始人宋卫平，2020年初主编出版了一本书《创造城市的美丽——绿城产品谱系（1995-2020）》，这本书特别厚重，可谓“产品为王”房企产品迭代史，定价498元。该书第一页印写了宋卫平的一段话：
源于天地之美，服务于生活之美，绿城25年，扎根品质，生长理想，凝聚成千上万人的认知和努力，为创造城市美丽的过程留下记录和印迹，对当代城市发展、住宅产业高质量发展提供参考和探索的意义。供借鉴，也供批判。
1.产品谱系发展阶段
绿城将自身产品发展划分为四个阶段，笔者认真研究过，这基本与外界对其评价一致。
第一阶段：人本主义，人文基因（1995年—1998年）绿城文化中有一句话，产品即人品，人文情怀是创始人宋卫平的追求。这一阶段的立身产品是桂花系，以杭州市花命名，典型产品是丹桂公寓，其特点有三，一是将当时普遍流行的6-7层的平顶商品房设计成4-5层坡屋顶，建筑形态更美；二是首先提出“舒适性房产”营造理念，延续至今；三是规划和设计上打破“兵营式”布局，错落有致。后来，这一产品得到杭州第一代商品房业主的广泛认可，让绿城奠定品牌地位。
第二阶段：品质立身，品牌立市（1999年—2006年）从1998年开始，中国房地产迎来高速发展期，这一段时间绿城升级了别墅产品，代表作是九溪玫瑰园和中式别墅桃花源系列，苏州园林营造进入别墅庭院空间，后于2005年推出桃花源南区，完成别墅从“造房、造园”到“造生活”的转变。这一产品研发落地，助力绿城完成了IPO，资本运作开始拉开大幕。
第三阶段：精品战略，全面升级（2007年—2013年）从2006年开始，中国房地产进入频繁调控时代，这一阶段，绿城全面实施精品战略，为高端客户造房子。产品全面升级为：法式平层、法式合院、二代高层和第三代别墅，同时向生活服务商转型，加大服务含量占比高的项目投资强度，如养老地产，研发园、商业步行街、城市综合体等。北京御园为法式平层代表作，杭州西溪诚园、杭州蘭园则是第二代高层代表作，之后在全国各地开花。同期，绿城启动轻资产、代建、保障房等服务产品的升级和创新，开始多元化发展。这一阶段，兰德咨询开始与绿城合作，绿城也完成了从100亿元销售规模向接近800亿元规模的坎坷晋升之路，同时经历了一次生死之变（破产危机、融绿之战等）。
第四阶段：理想转型，引领生活（2014年至今）这一阶段，调控慢慢的变成了常态。中交进入绿城成为第一大股东（中交也是兰德咨询的产品线咨询客户），外界开始盛传绿城是否会去宋卫平化。同期，融创、龙湖等企业后来居上，向豪宅领域进发，与绿城争夺塔尖客户，绿城开始流失高端客户。但同时，其早年艰难时刻孵化的创新产品开始进入市场，比如高层产品品类YOUNG系列，还有一系列理想小镇开枝散叶。在大本营杭州，凤起潮鸣、西溪雲庐豪宅代表问世，现代风格、运动主题和TOD系列产品线进入市场。同期，宋卫平退出管理层，绿城从1000亿阵营迈入2000亿俱乐部，强调周转速度和运营使其产品结构变为2-6-2（上文有解释），正式形成八大产品谱系。
在绿城看来，多维度、立体化、可持续的产品谱系，构成了核心竞争力。时值2020年，历经25年沉淀，绿城完成了8大产品系列、22个产品品类、22种产品风格的产品体系搭建，并积极开展标准化、科技化、产业化、环保化的“四化”工作，推动成熟产品在新项目的快速落地。
2.产品谱系展示
我们注意到，在8大产品系列和22个产品品类（下文括号内为产品品类）方面有如下划分：
1.居住物业，低层（别墅、排屋和合院）、多层住宅（平层、叠墅）、高层（第一代高层、第二代高层和YOUNG系列）
2.商用物业，商业建筑（客厅型、街坊型、邻里型和区域型）、酒店建筑（城市酒店和度假酒店）、办公建筑（办公楼和酒店式公寓）
3.公用物业，教育建筑（幼儿园、中小学校和专业学校）、文化建筑（博物馆）和医疗建筑（医院和护理院）
4.城市综合体，包含上述部分产品系列，主要布局在北京、上海、杭州和温州等地。
5.保障物业，包括保障房和公共建筑，其中多数为代建项目。
6.理想小镇，主要划分为康养、文旅、教育、产业和生活五大类，主要布局在海南及一二线城市周边的三四线城市。
7.运动系列，全运村和亚运村，参与了历届全运村建设，微利开发，进而在其城市深耕布局。
8.TOD系列，杭州杨柳郡为代表性项目，攻克多项技术难题，街区商业运营得到突破，借此打开市场，承接多个全国各地的TOD项目。
22种产品风格则包括（按时间轴发展依次排列）：桂花式、美式、英式、意式、地中海式、法式、中式、绿园式、新古典式、丽园式、诚园式、百合式、玻璃幕墙、杨柳郡式、柳岸式、潮鸣式、桂语式、雲庐式、民国风、新亚洲、新中式和现代。
3.绿城别墅营造演进史
下面，兰德咨询要重点说说绿城的别墅营造史，因为这也可以称之为中国当代别墅营造的演进史，所以特别提出来。兰德咨询认为，绿城为国内公认的别墅营造专家，从对建筑形态的营造到对庭院意向的追求，再到满足生活方式层面的诉求，绿城别墅的开发已经完成三代的演变和升华，并向第四代探索。25年的发展历程，经历了三代别墅的探索：
● 第一代别墅——典型的居住型城市别墅
项目：杭州桂花系列别墅年份：1995年
主要特征：绿城集团第一代别墅由于项目占地面积较小，因此规划结构是简单“行列式”。小区一般为全封闭式管理，除会所以外还有中心泳池及入口处的公共花园。建筑风格带有一些局部的东南亚元素，材料也以粉刷和涂料为主。由于建筑间距较小，因此每幢别墅基本上没有私家花园。
●第二代别墅——欧式建筑形态明显，重视山水风景和庭院打造
项目：杭州九溪玫瑰园年份：1996年
主要特征：九溪玫瑰园开始引进美式传统别墅的建筑形态和庭院空间，同时注重对原生环境的尊重。
绿城率先在开发中引入环境设计理念，别墅以最自然的方式契合了九溪五云山脉的地形和风景，"看得见风景"是规划设计的重点，别墅依据各自坐落的位置，把每一幢别墅的取景作为单体朝向的根本，以优美的形态和谐地融于山光水色之中。
特别提示：九溪玫瑰园开辟了绿城别墅产品的全新时代，“玫瑰”代表了高贵奢享的别墅生活，后期许多项目也以“玫瑰”命名，即便是发展到绿城第三代别墅也不乏“玫瑰”身影，它慢慢的变成了了绿城别墅的一种代表和象征，一个强有力的品牌，更有人将绿城别墅直接称作“玫瑰系列”。
●第三代别墅——产品追求精致细节多元化，进入全装修时代
项目：杭州桃花源南区年份：2005年
主要特征：桃花源南区整合了优秀的国际设计资源，在规划、建筑、景观方面均有所突破和创新，形成了“前庭后院”的建筑布局。
引入室内装修资源，首次推出全装修别墅样板房，完成了绿城别墅从造房、造园、向造生活的转变，也使得别墅产品首次获得完整的居住体验。
绿城表示，未来产品谱系将在两个方面持续探索：一是产品服务升级，围绕链接城市资源、提升社区服务、植入先进科技。聚焦产品价值感、体验感升级；二是产品颜值升级，未来绿城产品将延续其产品的一贯的核心理念，围绕建筑形式之美、自然交融之美、风格传承之美、万物共生之美等方面，进一步精炼提纯绿城产品特质。
4.加大产品研发投入
在3月23日刚刚结束的绿城中国2019业绩会上，在产品品质方面，张亚东用了好几页PPT展示，他表示2019年特别注重产品创新，在绿城内部对产品有“二八法则”，80%是成形产品，20%做创新产品。2019年，绿城先后成立了产品规划设计委员会和质量委员会，更建立和扩大产品的标准体系，下一步将成立成本招采委员会，在优化成本上下功夫。
于产品研发的投入，体现在另一个板块“绿城＋”生活服务平台上。“绿城＋”在绿城内部定位为内部增值板块，指的是重资产、轻资产上游与下游的产业，上游以绿城住宅科技集团为主，下游以提升服务内涵的绿城理想生活集团为主，以这两个集团为主构成绿城+板块。绿城这两年正计划大力加强住宅科技集团建设力度，支持产品创新和产品标准化，侧重于产品研发和创新来进行产品的升级换代。
遗憾的是，兰德咨询也有几个担忧。
担忧之一是，就当前的绿城来说，由于投资节奏不均衡、均好性差的历史遗留原因，拿地时不限价，卖地是严重限价，导致其这两年结算的项目溢价率做不出来。比如今年一季度杭州入市的某项目，是2016年和2017年所拿地块，赶上限价政策，原本微利的项目入市后变成了巨亏的项目，这将影响2020年业绩报表利润，股东利益将不能随之最大化。
担忧之二是，这几年绿城的产品结构的转型已经逐渐反馈到收房业主端，由于企业发展所经历的人事变动和过去套上了高端产品专家的荣誉枷锁，房地产领域产品品质扛把子“选手”等名头，大大提升了业主对其房子品质的预期，再赶上在一个买方市场时代收房，叠加宋卫平的退去，产品稍有不慎，业主满意度和老带新方面可能就要面临一定挑战。
担忧之三是，绿城虽然有产品主义的底蕴和执念，产品精细化和工艺工法更是业内学习的标杆，但在兰德咨询看来，其产品做法还有很多值得改进的地方，甚至还没有真正参透产品的核心要义。举个例子。前两年去参观桃花源，沿着街巷边走边看。走了没多远，我突然停下脚步，指着导向标识牌说：“这个太多了，没必要，而且花不少钱。”看了一眼PM八分不解、两分不悦的表情（每个PM都不愿听别人说自己的项目不好），然后问物业配套人员：“来的访客或者是物业人员带路，或者是业主家的保姆或主人出来，即使自己走进去，也有APP引路，是不是？迷路的可能性大吗？”PM就一下子理解了：“说得对，确实没必要这么多！”其实真正参透产品的话，自然知道高端盘又不是刚需大盘（进进出出的人特别多），视野越干净越好；布设得太多，标牌公司倒是高兴了，但既不美观，又多花钱。类似情况能挑出几百条都没问题。在减少相关成本的情况下又能保证产品品质，这是绿城必须要破解的一个问题。
担忧之四，也是最为重要的，是产品文化的传承和创新。房地产产品是空间+精神+服务的复合体，文化是产品的魂。如何传承绿城的产品文化，并使文化适应新的产品结构，某种意义上说，比优化产品做法更为重要，否则如果产品文化变异了，绿城的魂也就没了；如果魂没了，绿城就不是绿城了。所以绿城有必要面向未来，重新梳理产品价值体系和产品文化体系。
庆幸的是，目前绿城的掌舵人似乎仍颇为重视产品及产品品质，3月23日业绩会上又提出控速发展规模，压低重资产板块的增长速度，降低资本依赖程度，提升其他两个板块的发展速度。同时，在运营短板和产品研发方面肯做投入，未来或许将解决兰德咨询的上述担忧。
就目前看来，2020年，绿城方面称将锚定“产品质量第一品级，客户满意度第一身位，综合业绩位列第一阵营”的“战略2025”目标，重点布局重资产、轻资产及“绿城+”三大业务主航道，向“理想生活综合服务商”全面转型。